Le travail le plus dur du monde

Et si le problème n'était pas le président, c'était la présidence ?

I. Un bureau cassé

Donald Trump apparaît souvent comme un président en rébellion contre son bureau. Un président, comme on s'y attend, se précipite sur les lieux d'une catastrophe naturelle pour réconforter les affligés. Après que l'ouragan Maria a dévasté Porto Rico, le président Trump est arrivé tardivement et s'est comporté sans sérieux, jetant des rouleaux de serviettes en papier aux résidents battus par la tempête comme s'il essayait de drainer des tirs à trois points.

Extrait de notre numéro de mai 2018

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Nous en sommes venus à nous attendre à ce que lorsque le tissu national se déchire, le président administrera du fil et de l'aiguille, ou du moins saisira la boîte à couture de l'unité. Après que les suprémacistes blancs ont défilé à Charlottesville, en Virginie, en criant que les Juifs ne nous remplaceraient pas, l'instinct du président Trump était de souligner qu'il y avait de bonnes personnes parmi les néo-nazis.

Nous nous attendons à ce que les présidents soient des décideurs. Même lorsque l'opposition s'est calcifiée, ils sont censés boire et dîner avec l'autre camp et trouver une solution bipartite. Trump a promis que ses décennies dans le secteur immobilier feraient de lui un négociateur particulièrement compétent, mais en ce qui concerne les soins de santé, les impôts et l'immigration, il ne s'est pas vraiment soucié d'échanger des chevaux avec les législateurs démocrates. Même le sénateur Joe Manchin de Virginie-Occidentale, candidat à une réélection dans un État que Trump a facilement remporté, n'a pas été sérieusement approché en tant que partenaire de négociation.

À ses détracteurs, les détours de Trump des attentes de son bureau prouvent qu'il est inapte à l'habiter. Ou ils démontrent son hypocrisie : l'homme qui ignore maintenant les responsabilités traditionnelles du travail était peut-être autrefois le plus grand reproche présidentiel du pays, critiquant régulièrement ses prédécesseurs lorsqu'ils réagissaient de manière inadéquate à une catastrophe ou jouaient trop au golf ou ne pouvaient pas conclure un accord. Trump a même suggéré que la manière de Barack Obama de descendre les escaliers d'Air Force One n'était pas présidentielle.

Aucun homme – ou femme – ne peut représenter les intérêts variés et concurrents de 327 millions de citoyens.

Membres delui-mêmela nation se moque des détracteurs du président et se prélasse à la lueur des normes brûlantes. Pourquoi Trump devrait-il consacrer toute son énergie et son capital politique à produire des résultats rapides à Porto Rico alors que la mauvaise planification et la faiblesse des infrastructures de l'île ont rendu le succès impossible ? Pourquoi devrait-il s'incliner devant les démocrates qui ne travailleront jamais avec lui de toute façon ? Les partisans de Trump le voient comme un nouveau type de président, libéré du politiquement correct et non contraint par les anciennes règles de la conclusion d'accords Beltway. Il ne laisse pas les subtilités entraver la gestion des affaires.

L'intensité des sentiments du public à l'égard du président Trump rend difficile sa comparaison avec la présidence. Ses ruptures avec la tradition sont si choquantes, et le murmure des tweets si épais, que le débat sur son comportement a tendance à être mené sur le plan de la bienséance et du mépris apparent du président pour cela.

Si Trump était une figure moins controversée, nous pourrions voir ces défaillances différemment. On pourrait considérer que ce qui ressemble à de l'incompétence ou de l'impertinence de la part du titulaire de la fonction pourrait également être la preuve que la fonction elle-même est brisée.

Grégory Reid

Beaucoup de responsabilitésque vex Trump sont ceux qui ne faisaient pas partie de la conception originale du travail. Ils se sont accumulés à la présidence au fil du temps, la plupart dans un passé récent. Les Framers, fraîchement sortis d'une rébellion réussie contre un roi tyrannique, envisageaient un exécutif limité en pouvoir et même en stature. Pendant un bon moment, le design a tenu. L'épouse de James K. Polk, Sarah, était tellement inquiète que le 11e président puisse entrer dans une pièce sans se faire remarquer, elle a demandé au Marine Band de jouer Hail to the Chief pour que les gens tournent la tête à son arrivée.

Aujourd'hui, nous remarquons que le président ne se présente pas. Nous sommes une nation obsédée par le président, à tel point que nous sapons l'idée même de notre démocratie constitutionnelle. Aucun homme – ou femme – ne peut représenter les intérêts variés et concurrents de 327 millions de citoyens. Et il se peut qu'aucun homme - ou femme - ne puisse exercer les fonctions toujours croissantes du bureau tout en gérant une branche exécutive de 2 millions d'employés (sans compter les forces armées) chargés de tout, de la réglementation de la pollution de l'air aux rayons X des passagers avant qu'ils monter à bord d'un avion.

Même le rôle de commandant en chef, déjà l'une des responsabilités présidentielles les plus lourdes, s'est rapidement accru dans ses exigences. La sécurité nationale est aujourd'hui moins menacée par des armées lentes que par des groupes terroristes apatrides qui pourraient armer un camion de location et par des États voyous qui pourraient armer un e-mail. Rare est le jour où un ou plusieurs de ces ennemis ne présentent pas un danger imminent nécessitant l'attention du président. La présidence moderne est devenue incontrôlable, m'a dit récemment Leon Panetta, qui a servi d'anciens présidents en tant que chef de cabinet de la Maison Blanche, secrétaire à la Défense et directeur de la CIA. Les présidents sont pris dans une opération de réponse crise par crise qui sape la capacité de tout président moderne à maîtriser le bureau.

L'accroissement du pouvoir présidentiel n'est pas nouveau. Quand Arthur Schlesinger Jr. a publié La présidence impériale , en 1973, le terme était déjà utilisé depuis au moins 10 ans. Mais le bureau n'a pas seulement gagné en puissance ; il a grandi en étendue, en complexité, en degré de difficulté. Chaque fois qu'un président a ajouté à la description de poste, une nouvelle attente s'est transmise, comme le mobilier de bureau ovale, au prochain homme en ligne. Un président doit désormais être capable de secouer l'économie comme Franklin Roosevelt, d'apprivoiser le Congrès comme Lyndon Johnson, de réconforter la nation comme Ronald Reagan.

Vidéo : La présidence brisée

John Dickerson explique comment le bureau a explosé et le rôle est devenu impraticable.

Til fardeau émotionnelde ces responsabilités est presque insondable. Le président doit endurer l'examen minutieux de l'ère numérique. Il doit consoler la veuve d'un soldat qu'il a envoyé au combat un moment et accueillir une équipe de volley-ball NCAA championne à la Maison Blanche le lendemain. Il doit établir un programme législatif pour un Congrès souvent inepte, naviguant dans une division partisane aussi large que n'importe quelle autre dans l'histoire américaine moderne. Il doit vivre avec le paradoxe qu'il est l'homme le plus puissant du monde, mais qu'il est impuissant à atteindre nombre de ses objectifs – contrecarré par le Congrès, les tribunaux ou l'énorme bureaucratie qu'il ne contrôle parfois que nominalement. À la présidence, il y a l'illusion d'être en charge, m'a dit l'ancien chef de cabinet de George W. Bush, Joshua Bolten, mais tous les présidents doivent accepter que dans de nombreux domaines, ils ne le sont pas.

Même Trump, pas du genre à admettre facilement une erreur, a reconnu avoir sous-estimé la difficulté du travail. Je pensais que ce serait plus facile, il a dit à Reuters 100 jours après le début de son mandat . Un aveu brutal – et très moqué par ses détracteurs – mais un que chaque président finit par faire. Lyndon Johnson a fait le point à sa manière terreuse : le bureau est un peu comme le petit garçon de la campagne qui a trouvé le spectacle de hoochie-koochie au carnaval, a-t-il déclaré. Une fois qu'il avait payé son centime et qu'il était entré dans la tente : ce n'est pas exactement comme c'était annoncé.

Le président Trump s'attaque à certains des défis du bureau. Il a engrangé des victoires partisanes : baisse des impôts, nomination de juristes conservateurs et sabrage dans la réglementation. Il a également perdu des responsabilités dans un travail qui traditionnellement ne fait que les accumuler, négligeant ses alliés, ses propres employés et même la plus ancienne aspiration présidentielle, à vrai dire.

Quoi que vous pensiez de lui, Trump recâble la présidence – ou peut-être plus précisément, démonte la machine et jette les pièces sur la pelouse de la Maison Blanche. Compte tenu des priorités et de la durée d'attention de Trump, il pourrait incomber à son successeur de le remettre en place. Mais vous pourriez lui être reconnaissant d'avoir démontré, à sa manière inimitable, à quel point la machine est devenue un engin sifflant et truqué qui a grand besoin d'être réparé. Ou, si vous ne pouvez pas vous résoudre à être reconnaissant, vous pourriez considérer ceci : les défauts de la présidence ont également rendu possible un président Donald Trump – il était une solution d'urgence aux problèmes qui avaient fait trébucher ses prédécesseurs plus conventionnels.

Quoi qu'il en soit, jusqu'à ce que nous réparions le bureau, les présidents continueront d'être frustrés par ses exigences et les Américains continueront d'être déçus par leur chef. Nous entrerons dans une autre saison de campagne présidentielle désespérée pour un bon résultat, mais pas prêts à choisir quelqu'un qui peut réinitialiser les conditions du succès.

Au cours de la dernière année, j'ai mené des entretiens avec des politologues, des historiens, des dizaines d'hommes et de femmes qui ont travaillé dans l'aile ouest sous les présidents des deux partis, et certains des hommes qui avaient le travail souvent peu enviable de s'asseoir derrière le Resolute Bureau. Ce qu'ils ont décrit est un bureau dans un état lamentable : surchargé, implacable dans ses exigences, et différent de tout ce que les fondateurs avaient prévu lorsqu'ils ont conçu le rôle il y a 230 ans.

Avant son investiture, Barack Obama a évoqué la fonction qu'il s'apprêtait à assumer avec son prédécesseur, George W. Bush. En fin de compte, quels que soient les cycles d'information quotidiens et le bruit, le peuple américain a besoin de son président pour réussir, lui a dit Bush. Les Américains ont encore besoin de leur président pour réussir. Mais la présidence l'a voué à l'échec.

II. Une description de poste en constante évolution

Le 8 avril 1938,plus de 100 manifestants déguisés en Paul Revere ont défilé le long de Pennsylvania Avenue. Certains portaient des pancartes indiquantnous ne voulons pas d'un dictateur. Ils protestaient contre le Reorganization Act, la première modification majeure du pouvoir exécutif depuis la création de la présidence, en 1787. La législation était une excroissance du comité Brownlow, que Franklin Roosevelt avait chargé d'étudier la présidence et de la mettre à jour pour les temps modernes. La conclusion du rapport final : Le président a besoin d'aide.

Roosevelt a répondu en demandant une poignée d'aides personnelles et une réorganisation de ses départements du Cabinet. La tâche du président est devenue impossible pour moi ou pour tout autre homme, a-t-il déclaré. Le prédécesseur et rival de Roosevelt, Herbert Hoover, l'a soutenu dans sa demande.

Le Congrès et le public s'y sont cependant opposés. Dans un sondage Gallup d'avril 1938, seuls 18 % du pays pensaient que le président devrait avoir plus de pouvoir. Trois cent trente mille Américains ont envoyé des télégrammes aux membres du Congrès dénonçant le règne d'un seul homme.

Les majorités démocrates au Congrès ont nié l'appel à l'aide du président démocrate, un reproche presque impossible à imaginer aujourd'hui. Dans une conversation au coin du feu, Roosevelt a promis de travailler pour vaincre aux élections de 1938 tout démocrate qui l'aurait bloqué. Il a échoué gravement; tous les candidats qu'il a soutenus, sauf un, ont perdu. Après un an de combats, le Congrès a finalement accordé au président des effectifs supplémentaires. Pour répartir les tâches de son bureau, il serait désormais autorisé à six assistants et aurait le pouvoir de réorganiser le pouvoir exécutif dans certaines limites. Le Congrès s'est réservé le droit d'opposer son veto à l'un des plans du président pour d'autres modifications.

Les urgences de la Grande Dépression et, plus tard, de la Seconde Guerre mondiale ont donné à Roosevelt plus de poids auprès du Congrès, et les gains qu'il a réalisés pour le pouvoir exécutif ont non seulement augmenté son pouvoir, mais ont également fourni un plan à ses successeurs pour le faire davantage. Au cours des 80 années écoulées depuis que Roosevelt a obtenu ses six hommes supplémentaires, la branche exécutive n'a cessé d'augmenter en taille et en puissance ; Le Congrès et le public se sont beaucoup plaints des prises de pouvoir des présidents de l'autre parti, mais ont offert peu de résistance du type de celui observé sur Pennsylvania Avenue en 1938. Le Congrès a choisi d'abdiquer en choisissant de ne pas gouverner, a déclaré le professeur de la fonction publique de la NYU, Paul Light. . Il a totalement acquiescé à la Maison Blanche, permettant sa propre diminution.

Le gouvernement centré sur le Congrès de la conception des Framers est ainsi passé à un gouvernement dominé par l'exécutif. Aujourd'hui, environ 400 personnes travaillent à l'intérieur de la Maison Blanche, dans des emplois allant de conseiller à la sécurité nationale à la liaison publique à l'assistant spécial pour la politique financière. Deux mille autres travaillent dans le bureau exécutif du président. En 1940, les agences civiles du gouvernement fédéral employaient 443 000 personnes. Ils emploient maintenant trois fois ce nombre. Le vice-président de Roosevelt et le Cabinet des 10 pourraient le rejoindre pour une photo de groupe derrière son bureau ovale. Les 24 membres de l'administration Trump ayant rang du Cabinet doivent être photographiés de l'autre côté de la pièce pour tenir dans le cadre de l'appareil photo.

Une Maison Blanche autrefois étrangement en sous-effectif est maintenant en sureffectif, ce qui conduit à une prise de décision laborieuse et à des intrigues de palais. Même dans les administrations moins chaotiques que celle de Trump, les embouteillages à la porte du bureau ovale sont monnaie courante. Les gars autour du président veulent montrer leur truc. Ils veulent qu'il regarde ma programme, regardez ma problème, explique Joseph Califano Jr., qui a été conseiller en chef de la politique intérieure sous Johnson et également secrétaire à la santé, à l'éducation et au bien-être de Jimmy Carter. Tant de problèmes arrivent à la gorge du président qui ne devraient pas vraiment y arriver - des problèmes qu'il vaut mieux laisser à la bureaucratie pour les résoudre. Les aides qui n'obtiennent pas l'attention qu'ils veulent se plaignent, puis fuient. Les médias insatiables et incessants prennent ces fuites et les transforment en nouveaux maux de tête pour l'équipe de l'aile ouest.

Même ainsi, vous pourriez penser qu'une main-d'œuvre supplémentaire serait une aubaine pour un président débordé. Mais contrairement à un directeur général dans le monde de l'entreprise, un président ne peut pas déléguer. Certains, comme Carter, ont essayé. Cela ne s'est pas bien terminé. En juillet 1979, il tint une réunion du Cabinet qui ressemblait davantage aux Noces rouges. Il en était venu à croire que les personnes qu'il avait nommées étaient déloyales et ne travaillaient pas pour [lui], mais pour elles-mêmes. Certains ont reculé, affirmant qu'ils défendaient simplement leurs positions politiques. Mais la presse a une façon de décrire le débat comme de la discorde. Carter a conclu que, parce qu'un président est responsable de chaque décision prise par son administration, les décisions de toute importance doivent être prises non par les secrétaires du Cabinet, mais à la Maison Blanche, où l'équipe politique du président peut les examiner. Il a donc apporté plus de prise de décision dans l'aile ouest, en allongeant la file d'attente à la porte du bureau ovale et en raccourcissant l'humeur de tout le monde. Vous avez de la chance d'avoir été licencié, a déclaré un ami à Califano, victime de la saignée. Vous n'auriez jamais pu supporter d'être étranglé par le personnel de la Maison Blanche.

Dwight Eisenhower était un hacker de la vie.Au cours de sa carrière militaire, il a conçu des systèmes qui l'ont rendu plus efficace. Après être devenu président, il a appliqué ses méthodes au défi de gestion déjà vaste. Lorsque Ike est entré pour la première fois dans le manoir exécutif, raconte l'histoire, un huissier a remis une lettre au nouveau président. Ne m'apportez jamais d'enveloppe scellée ! il a dit. Rien, expliqua-t-il, ne devrait lui venir sans avoir été préalablement examiné pour voir si cela méritait vraiment son attention.

Eisenhower a trié les priorités à l'aide d'une matrice de décision à quatre quadrants qui est toujours un incontournable des livres de gestion du temps. Il était basé sur sa maxime Ce qui est important est rarement urgent, et ce qui est urgent est rarement important.

Conseil sage, mais antique pour tout président essayant de gérer le bureau après les attentats du 11 septembre 2001. Les présidents de la guerre froide ont surveillé les événements lents qui ont eu des éclairs d'urgence. Désormais, les enjeux sont tout aussi importants, mais les menaces sont plus nombreuses et plus rapides. Rien qu'en Corée du Nord, le président fait face à la fois à une dévastation nucléaire de type Guerre froide et à un chaos de la cyberguerre. Michael Morell, ancien directeur adjoint et directeur par intérim de la CIA qui a informé les quatre présidents précédents, m'a dit : Il n'y a jamais eu autant de menaces qu'aujourd'hui.

Les présidents commencent maintenant leur journée avec le President’s Daily Brief, une évaluation du renseignement sur les menaces auxquelles l’Amérique est confrontée. La façon dont l'APB est livrée change avec chaque président. Au début de son mandat, Trump aurait demandé un résumé verbal du dossier. Pendant les années Obama, le PDB était enveloppé dans une reliure en cuir rigide et ressemblait au livre d'or d'un country club. À l'intérieur se trouvait un iPad sinistre contenant toutes les manières possibles dont le président pourrait échouer dans son rôle le plus essentiel. Des photos satellites suivaient les mouvements des terroristes et des images de bombes portables ratées démontraient le rythme d'une innovation épouvantable. À la fin du briefing avec les responsables du renseignement, il peut être demandé à un président si une personne spécifique doit être tuée ou si le fils d'une mère doit être envoyé dans un raid secret d'où il pourrait ne pas revenir.

En 1955, Eisenhower est parti en vacances pendant une dure saison des ouragans. Son absence des scènes de dévastation n'a pas fait l'objet d'un examen sans fin. (Carl Iwasaki / La collection d'images de la vie / Getty)

John F. Kennedy a demandé que son briefing sur le renseignement soit suffisamment petit pour tenir dans sa poche. Depuis 2005, le PDB est produit par une toute nouvelle entité de la branche exécutive, le Bureau du directeur du renseignement national, qui comprend lui-même plusieurs agences de renseignement fondées depuis l'ère Kennedy, dont le vaste Department of Homeland Security.

La surveillance des menaces, même les plus petites, peut prendre une journée entière. Ma définition d'une bonne journée était quand plus de la moitié des choses sur mon emploi du temps étaient des choses que j'avais planifiées par rapport à des choses qui m'étaient imposées, explique Jeh Johnson, qui a servi Obama en tant que secrétaire à la Sécurité intérieure. Un exemple frappant : en juin 2016, Johnson prévoyait de se rendre en Chine pour discuter de la menace à long terme des cyberattaques. Quelques heures avant le décollage, il a été contraint d'annuler le voyage afin de pouvoir suivre l'évolution de la situation après la fusillade dans la discothèque Pulse à Orlando.

L'urgent ne doit pas évincer l'important, déclare Lisa Monaco, conseillère principale en matière de lutte contre le terrorisme d'Obama. Mais parfois, vous n'arrivez pas à l'important. Votre journée est consacrée à essayer de prioriser l'urgence. Quelle urgence en premier ?

L'un des membres du personnel de George W. Bush se souvient de la conclusion fondamentale du président à propos des attentats du 11 septembre : « Mon travail fondamental était de protéger le peuple américain, et je ne l'ai pas fait. » Après les attentats, le directeur de la CIA de l'époque, George Tenet a ajouté une matrice de menace au briefing du matin du président qui a délimité toutes les menaces possibles d'activité terroriste. Bush voulait passer en revue tout le monde. Après le 11 septembre, nous nous sommes réveillés chaque jour derrière, explique le directeur des communications de Bush, Dan Bartlett. Chaque jour était un jour de rattrapage.

Chaque administration craint qu'elle ne glisse d'une manière ou d'une autre et laisse passer une attaque. Cela conduit à beaucoup de travail et de couverture du cul, des obstacles à la gestion de toute organisation. Dans son livre L'épreuve de notre temps , Tom Ridge, le premier directeur de la sécurité intérieure, a rappelé un tel épisode. Avant les élections américaines de 2004, Oussama ben Laden a publié une vidéo de raillerie. Ridge a déclaré que certains responsables du Cabinet voulaient augmenter le niveau de menace du pays pour montrer que l'administration était vigilante, même s'ils n'avaient aucune nouvelle preuve d'une menace spécifique. Est-ce une question de sécurité ou de politique ? se demanda-t-il.

Après avoir pesé les questions de vie et de mort à l'heure fixée, le président peut s'attendre à être interrompu plus tard dans la journée par un chaos imprévu. Lorsque Lisa Monaco était nouvelle à son poste, elle a eu un avant-goût du rythme des choses : un lundi d'avril 2013, le marathon de Boston a été interrompu par d'horribles attentats à la bombe, déclenchant une chasse à l'homme qui a paralysé toute la région métropolitaine. Le lendemain, une enveloppe adressée à un membre du Congrès contenant la toxine ricine a été découverte. Mercredi, une explosion a détruit une usine d'engrais à West, au Texas.

Un responsable de la sécurité nationale, décrivant le rythme des événements pendant les années Obama, a déclaré que c'était un soulagement lorsque Healthcare.gov s'est écrasé, en 2013. Cela signifiait qu'un autre type de crise avait interrompu le cycle permanent de gestion de la sécurité à l'ère de la terreur. La menace d'attaque se profilait toujours, mais avec une attention ailleurs, l'exigence de participer au théâtre de la sécurité intérieure pour un public nerveux a été momentanément diminuée.

Quand la catastrophe faitfrapper– qu'il s'agisse de l'œuvre d'un ennemi ou d'un acte de Dieu – le rôle théâtral des présidents est amplifié. Il ne suffit pas de surveiller ou même de gérer la réponse du gouvernement fédéral. Il doit se précipiter sur les lieux. Nous nous attendons maintenant à ce que le président soit également un premier intervenant.

Cette attente est si ancrée que nous oublions à quel point elle s'est installée récemment. En 1955, un certain nombre de fortes tempêtes ont frappé les États-Unis, mais Eisenhower a à peine été mentionné dans les articles de journaux sur les ouragans Connie, Diane ou Ione. Cette saison des ouragans était alors la plus coûteuse jamais enregistrée, mais il n'y a aucune photo de l'ancien commandant allié montrant des cartes ou recevant des briefings de météorologues. Lorsque certaines des tempêtes ont frappé, Ike était en vacances. Son absence n'a pas fait l'objet d'un examen interminable, comme ce serait le cas aujourd'hui. Nous dormons un peu plus autour de Washington, a déclaré le vice-président Richard Nixon à un journaliste en écrivant un article fantaisiste sur le congé du président pendant l'une des tempêtes. Il a l'habitude impie de se lever tôt.

Eisenhower n'était pas insensible. Les gouvernements locaux, les forces de défense civile et la Croix-Rouge étaient censés empiler les sacs de sable et distribuer les secours en cas de tempête. Selon le président, bouleverser cette division des tâches mettrait en péril les valeurs américaines fondamentales. Je considère cela comme l'un des grands désastres réels qui menace de nous engloutir, alors que nous ne sommes pas prêts en tant que nation, en tant que peuple, à faire face à un désastre personnel par nos propres dons joyeux, a déclaré Ike en 1957. Une partie de la raison est ce malentendu ce gouvernement remplace même le sauvetage de la personne, de l'individu et de la famille de ses catastrophes naturelles.

Lyndon Johnson croyait en un lien plus fort entre le peuple et son président, une conviction qui élargirait le rôle de tous les présidents qui sont venus depuis. En septembre 1965, après que l'ouragan Betsy a frappé la Nouvelle-Orléans, Johnson a rendu visite aux masses regroupées dans l'école élémentaire George Washington de la ville. C'est votre président, a-t-il déclaré. Je suis ici pour vous aider. Johnson a parlé des devoirs du nationale famille. En période de détresse, a-t-il déclaré aux responsables de la catastrophe, il est nécessaire que tous les membres de la famille se réunissent et mettent de côté tous les problèmes individuels qu'ils ont ou leurs griefs personnels et essaient de prendre soin de la mère malade, et nous avons un malade mère sur nos mains.

Après avoir rendu visite aux victimes de la tempête, Johnson est passé à l'action, coordonnant les forces locales et poussant le Congrès à financer les secours. Le Washington Post a récompensé Johnson avec le titre LBJ voit Betsy Toll in Hundreds: Assumes Charge of Day and Night Relief Operations. Un président vit pour ce genre de presse.

que faire avec les dessus de boîte

La présidence de George W. Bush ne s'est jamais remise de sa gestion de l'ouragan Katrina en 2005. (Omar Torres / AFP / Getty)

Se précipiter au secours du peuple convenait à la politique de Johnson. Le voyage à la Nouvelle-Orléans était une visite à domicile de la Grande Société, une dose d'attention qui reflétait le programme législatif du président visant à aider les nécessiteux. C'était aussi un peu d'autopromotion bien adaptée à l'époque. Des familles de tout le pays regardaient le drame de la tempête se dérouler aux informations pendant l'heure du dîner. Les réseaux se sont nourris d'images d'Américains dans l'eau jusqu'à la taille, pêchant leurs objets de famille dans des salons en ruine. La télévision, selon Gareth Davies, professeur d'histoire américaine à l'Université d'Oxford qui a étudié l'évolution du président en tant que premier intervenant, a considérablement accéléré la demande pour que le président apparaisse au premier plan.

Lorsque Johnson s'est rendu dans l'Indiana pour visiter les dégâts des tornades, un chroniqueur sceptique écrivant pour le Tribune de South Bend s'est demandé pourquoi un président devrait interrompre les gens qui essaient de reprendre leur vie en main. L'auteur a ensuite eu une révélation, louant Johnson pour une démonstration de préoccupation présidentielle personnelle. Il a poursuivi: La visite présidentielle transforme brièvement l'institution en un symbole, une personne à voir et à qui parler, fournissant aux victimes la preuve que quelqu'un se soucie, remontant ainsi leurs esprits en détresse.

Les attentes populaires vis-à-vis de la présidence changeaient, et pas seulement lorsqu'une tempête a frappé. Plus le gouvernement fédéral devenait gros, plus un président devait agir comme un visage chaleureux de ce géant lointain – et de son avatar à la télévision. Dans les années 60, les attentes ont explosé, explique Sidney Milkis, politologue et membre du Miller Center de l'Université de Virginie. Nous sommes devenus une démocratie obsédée par la présidence. Une question clé, dit Milkis, est de savoir si 300 millions de personnes peuvent attendre autant d'un seul individu et se considérer toujours impliquées dans quelque chose qui peut être décrit comme l'autonomie gouvernementale.

L'argent s'arrête ici n'était pas censé signifier que le président est responsable de tout ce qui se passe dans l'exécutif.

La réponse aux catastrophes est désormais une telle condition préalable que si un président n'agit pas - et n'est pas vu agir - cela peut anéantir sa présidence. Autrefois, on conseillait aux présidents de laisser lefemmedirecteur et gouverneur s'occuper de l'intervention en cas de catastrophe, déclare Andy Card, qui a géré l'intervention de l'ouragan Andrew pour George HW Bush, en août 1992, et a été chef de cabinet de George W. Bush lors de l'ouragan Katrina, en 2005. Maintenant, on s'attend à ce que si un le président n'en parle pas tout le temps, il dort à l'interrupteur, ou Marie-Antoinette.

La présidence de George W. Bush ne s'est jamais vraiment remise de la photographie de lui regardant d'Air Force One la vaste zone touchée par l'ouragan Katrina. En 2010, lorsqu'une explosion sur la plate-forme de forage offshore Deepwater Horizon a entraîné 87 jours de déversement de pétrole dans le golfe du Mexique, les critiques l'ont qualifiée de Katrina d'Obama. La critique typique était résumée par le titre d'une chronique de Peggy Noonan dans Le journal de Wall Street : Il était censé être compétent.

Le détachement à la Eisenhower n'était plus viable. Au milieu des cotes de popularité qui s'effondrent, Obama a interrompu ses propres vacances pour visiter des plages abandonnées et recouvertes de pétrole. J'assume en fin de compte la responsabilité de résoudre cette crise, a-t-il déclaré. Je suis le président, et la responsabilité s'arrête avec moi.

Cette phrase – une expression succincte des obligations présidentielles – est comme la présidence elle-même : elle s'est répandue hors de son contenant d'origine. Quand Harry Truman a placé une pancarte sur son bureau en train de lirel'argent s'arrête ici, cela signifiait que certaines décisions, seul le président peut prendre. Cela ne voulait pas dire que le président était responsable – et donc à blâmer – de tout ce qui se passait dans l'exécutif, et encore moins dans la nation.

Lyndon Johnson a fait le plusde la nouvelle présidence télévisée, mais la co-dépendance avec les caméras a commencé avec son prédécesseur, John F. Kennedy. En 1960, Kennedy, un jeune sénateur et candidat à la présidence, a filmé des publicités télévisées qui le montraient serrant la main de mineurs en Virginie-Occidentale avant qu'ils ne descendent de 500 pieds pour commencer leur quart de huit heures. Kennedy ne se contentait pas de couper une silhouette fringante à rayonner dans les salons; il faisait un argument sur les campagnes présidentielles. Je pense que tout aspirant démocrate à cette nomination importante devrait être prêt à soumettre aux électeurs son point de vue, son bilan et ses compétences dans une série de concours primaires, avait déclaré Kennedy lorsqu'il avait annoncé sa campagne. Ce n'est qu'après un tel concours primaire, avait-il soutenu, que le candidat pouvait comprendre les préoccupations du peuple et prouver qu'il était prêt à agir en conséquence. Une annonce publiée par la campagne dans un journal de Virginie-Occidentale a rendu la proposition de Kennedy claire : les votes pour son adversaire, Hubert Humphrey, ont été montrés atterrissant dans une poubelle. Des votes pour Kennedy ont été montrés tombant des urnes à travers le toit de la Maison Blanche.

Le point de vue de Kennedy selon lequel les candidats devraient plaider leur cause directement auprès du peuple peut sembler peu controversé selon les normes contemporaines, mais cela faisait partie d'un changement radical dans la voie vers la présidence. En concevant le bureau, les fondateurs craignaient que l'exécutif ne soit fouetté par les passions du peuple plutôt que motivé par la raison et la bonne moralité. En raison de cette peur, les fondateurs ne voulaient pas que les candidats fassent campagne pour le poste, estimant que le fait de bloquer les votes fausserait leurs priorités. Le processus électoral pourrait élever des hommes qui avaient simplement joué à la foule ; une fois au pouvoir, un tel président pourrait flatter le peuple plutôt que d'instituer une politique saine. Sans un besoin constant de courtiser les électeurs, pensaient les fondateurs, les présidents pourraient sereinement poursuivre les meilleurs intérêts du pays.

Pendant un siècle, le système a fonctionné comme prévu. Les candidats se sont présentés aux élections, mais n'ont pas daigné gagner des voix lors des rassemblements. Des hommes comme Andrew Jackson ont plaidé pour un lien plus étroit entre le peuple et le président, mais le tabou contre la campagne était durable. Les partis ont encore choisi leur candidat à la présidentielle dans les salles enfumées de la légende. Au début du 20e siècle, des réformateurs tels que Woodrow Wilson ont affirmé que l'ère moderne exigeait des présidents qu'ils soient plus réceptifs aux électeurs. Un président façonné par un système électoral avec des électeurs au centre ne les abandonnerait pas une fois au pouvoir et saurait convoquer ce que Wilson a appelé le sens commun de la voix commune.

L'utilisation réussie par Kennedy du système primaire jusque-là obscur a contribué à faire de la tempête d'État État par État la voie établie vers une nomination de parti et, finalement, la Maison Blanche. Et tout comme les Fondateurs l'avaient supposé, une exposition prolongée aux gens avait un effet puissant. Le premier décret de Kennedy a augmenté la quantité de nourriture distribuée aux Américains nécessiteux dans les zones économiquement défavorisées, conséquence directe de son séjour en Virginie-Occidentale. Les voix eu allé droit à la Maison Blanche.

Si le président pense trop aux veuves qu'il fait, il pourrait ne pas être en mesure de jouer le rôle de commandant en chef.

Veiller aux intérêts des pauvres peut sembler un bien sans mélange. Mais les réformes des partis dans le dernier quart du 20e siècle ont poussé le processus de nomination plus loin vers l'élection directe des délégués. Cela a encouragé les candidats à faire des promesses toujours plus somptueuses et à vanter leur pouvoir singulier de les tenir. Des campagnes de plus en plus longues ont contribué à une guerre d'enchères prolongée de candidats faisant de plus en plus de promesses sur ce que le gouvernement fera s'ils sont élus, explique Roger Porter, qui a servi dans les administrations Reagan et Ford et enseigne maintenant à la Kennedy School de Harvard.

Les primaires encouragent les candidats à faire tout ce qui fait rugir la foule, comme l'a expliqué Howard Dean en repensant à son cri tristement célèbre après les caucus de l'Iowa en 2004. Je sortais et je parlais de politique et il n'y avait pas de montée d'adrénaline, a-t-il déclaré à FiveThirtyEight. Les gens se disaient en quelque sorte « uh-huh, uh-huh », et je voulais vraiment cette énorme charge de pouvoir tous les stimuler, de croire à nouveau en eux-mêmes et de devenir enthousiaste, et je succomberais à cela. Trump a poussé cette tendance à sa conclusion logique, promettant aux électeurs tous les résultats bénéfiques et proclamant lors de sa convention les problèmes auxquels l'Amérique était confrontée : moi seul peux y remédier.

Le système actuel élève les qualifications qui plaisent à la foule au-dessus de toutes les autres et définit des attentes pour ce qu'un président peut faire bien au-delà de ce qui est réellement possible en fonction. La couverture médiatique, quant à elle, maintient l'émission en cours et maintient l'accent sur l'émission. Les réseaux câblés promeuvent des débats avec des zooms lumineux et des annonceurs de la voix de Dieu, comme si les candidats étaient dans les coulisses en train de se faire envelopper les mains dans du ruban adhésif et de se détendre avec le ballon médicinal. La couverture des débats ressemble en grande partie à une critique de théâtre, et elle commence avant que le rideau ne se baisse. Comme Peter Hamby, ancien journaliste de CNN et actuel responsable de l'information chez Snapchat, l'a démontré dans un article de 2013 pour le Shorenstein Center de Harvard, à l'ère des médias sociaux, les impressions des électeurs lors des débats se forment dès les premières minutes.

Les candidats jouent aux jugements instantanés, pratiquant des explosions de coups de pied arrêtés. En 2012, alors qu'Obama était perçu comme ayant perdu le premier débat, son équipe a souligné qu'il devait être plus performant. Il devait être rapide et fougueux. Lorsqu'il donnait une réponse longue et sèche lors des séances d'entraînement, on lui rappelait : Rapide et chaud !

Alors que la campagne est devenue davantage axée sur la performance, les compétences requises pour être président sont devenues plus définies par le talent sur la souche, un renversement presque parfait de ce que les fondateurs voulaient. Le système actuel est tellement axé sur la persuasion plutôt que sur la politique, affirme Jeffrey K. Tulis, auteur de La présidence rhétorique , qu'il considère le pays comme régi par une seconde Constitution, en tension avec l'originale. La deuxième Constitution met l'accent sur la cour présidentielle active et continue de l'opinion populaire, sur l'action chaude sur la délibération froide. Comment un président pourrait-il ne pas être un acteur ?, a demandé Ronald Reagan. Ou, à défaut, une star de télé-réalité ?

Wilson voulait que les candidats soient en contact avec le public, mais il considérait la campagne comme une grande interruption de l'examen rationnel des questions publiques. Nous sommes maintenant dans une ère de campagne permanente, dans laquelle le talent rhétorique est considéré comme un indicateur de la capacité de gouverner. En 1992, après que Bill Clinton eut battu George H. W. Bush, le vice-président Dan Quayle déclara : « S'il gouverne aussi bien qu'il a fait campagne, le pays ira bien. Les républicains avaient fait valoir que les fautes de caractère de Clinton l'avaient disqualifié de ses fonctions. Dans la défaite, Quayle exprimait le point de vue moderne commun - ratifié par les électeurs - selon lequel être un militant doué était la qualité la plus importante.

La frontière entre faire campagne et gouverner étant floue, les présidents nouvellement élus sont trop confiants dans leur capacité à s'attaquer au travail. Richard Neustadt, l'historien de la présidence, a décrit l'état d'esprit de l'équipe de campagne gagnante :

Partout il y a un sentiment de tourner les pages, un nouveau chapitre de l'histoire du pays, une nouvelle chance aussi. Et avec cela, irrésistiblement, vient le sentiment qu'ils ne pouvaient pas, ne voulaient pas, ne l'ont pas fait, mais nous le ferons. Nous venons de faire la chose la plus difficile à faire en politique. Par comparaison, gouverner doit être un plaisir : nous avons gagné, donc nous pouvons !

Les présidents modernes qui viennent d'entrer en fonction grâce à leur rhétorique et leur sens du spectacle sont encouragés à continuer à s'appuyer sur ces compétences. Ils parlent depuis deux ans, et c'est à peu près tout ce qu'ils font. Quand ils gagnent, ils concluent qu'ils peuvent convaincre les gens de n'importe quoi, dit le politologue de Texas A&M George C. Edwards III. Les retours sont assez forts.

Gouverner, c'est plus que parler, cependant. La première chose qu'un président doit comprendre, explique Max Stier, PDG du Partenariat pour la fonction publique, est que pour diriger un gouvernement, il va avoir besoin de capacités différentes de celles nécessaires pour obtenir le droit de diriger le gouvernement. .

Vendre aux électeurs l'idée que vous êtes meilleur que votre adversaire nécessite un ensemble de compétences différent de celui d'atteindre votre résultat préféré sur la législation des soins de santé, où il n'y a pas une alternative mais une série d'alternatives sur une série d'aspects de la politique. Faire campagne nécessite attaque et comparaison. Gouverner exige la délibération, la coopération, la négociation. Un candidat à la présidence a une circonscription : les électeurs. Un président doit naviguer dans les intérêts de nombreux partis : les électeurs, le Congrès, les dirigeants étrangers. Les qualités qui l'ont amené à prendre ses fonctions – la vigueur juvénile de Kennedy, la vision nostalgique de Reagan, l'emphase de Trump – ne sont que quelque peu utiles dans un travail qui nécessite une foule d'autres compétences.

Dans un système idéal,les nouveaux présidents auraient des mois d'orientation pour apprendre les ficelles du métier et briser leur dépendance à la rhétorique. Une telle école n'existe pas pour les présidents. Il y a un processus de transition, mais il ne prépare pas suffisamment un président ou son équipe.

Les transitions présidentielles sont une entreprise plus importante que tout transfert de pouvoir du secteur privé. En affaires, les grandes fusions et acquisitions prennent généralement un an ou plus et impliquent des centaines de membres du personnel. Dow Chemical et DuPont ont annoncé leur fusion de 130 milliards de dollars en décembre 2015, et celle-ci a été clôturée en septembre 2017. Un président élu et son équipe ont deux mois et demi entre la victoire et l'investiture pour trouver comment diriger un gouvernement de 4 000 milliards de dollars avec un civil effectif de 2 millions, sans parler des militaires. Le gouvernement fédéral des États-Unis est le conglomérat le plus compliqué de la planète.

Contrairement à une acquisition d'entreprise, dans laquelle un nouveau dirigeant peut conserver le personnel de l'entreprise cible ainsi que faire appel à ses propres personnes de confiance, un président doit repartir presque de zéro. Il a jusqu'à 4 000 nouvelles nominations politiques à faire, y compris pour plus de 1 000 hauts dirigeants qui nécessiteront la confirmation du Sénat.

Mettre en place une équipe rapidement est crucial pour prendre les bonnes décisions. Certaines réserves temporaires peuvent être gérées dans l'intervalle, mais elles ne peuvent vous amener que jusqu'à présent. Vous n'êtes pas perçu comme ayant de l'autorité ; vous êtes comme l'enseignant suppléant, dit Max Stier à propos des reliquats. Et il est difficile de se coordonner sans avoir l'autorité et le temps de nouer des relations. Avec autant de postes à pourvoir, peu d'équipes ont la possibilité de travailler ensemble avant le début de l'attrition naturelle.

La ruée vers le personnel encourage les nouveaux présidents à remplir l'administration avec les personnes qui les ont aidés à remporter le poste en premier lieu, renforçant ainsi une mentalité de campagne au sein de la Maison Blanche. La chercheuse présidentielle Shirley Anne Warshaw, qui enseigne au Gettysburg College, a découvert que 58 % des postes de direction de l'administration Obama étaient occupés par le personnel de campagne. Certains ont peut-être été adaptés aux défis uniques de l'exécutif, mais le système ne laisse pas suffisamment de temps pour s'en assurer. Les nouveaux présidents n'ont qu'à espérer le meilleur.

Les présidents entrent donc en fonction chargés d'instincts de campagne et non de ceux de gouverner ; avec une équipe qui peut manquer d'expérience dans les tâches à accomplir ; et avec une longue liste de promesses à tenir aux électeurs. Dans une telle situation, la patience semble être de mise. C'était le conseil d'Eisenhower : vous ne menez pas en frappant les gens sur la tête. N'importe quel idiot peut faire ça, mais cela s'appelle généralement « agression » et non « leadership ». Je vais vous dire ce qu'est le leadership. C'est de la persuasion, de la conciliation, de l'éducation et de la patience. C'est un travail long, lent et difficile. C'est le seul type de leadership que je connaisse, en lequel je crois, ou que je pratiquerai.

Sauf, comme l'a prévenu Lyndon Johnson, les nouveaux présidents n'ont qu'un an avant que le Congrès ne commence à penser aux mi-mandats, ce qui rend difficile toute action audacieuse ou bipartite. David Broder de Le Washington Post a caractérisé le frénétisme des 100 premiers jours de Johnson comme une danse carrée texane à moitié folle et à moitié ivre, avec Johnson, le violoneux et l'appelant, augmentant régulièrement le tempo, accélérant le rythme. C'était avant l'ère de l'hyperpartisane, qui a rendu les lunes de miel présidentielles courtes ou inexistantes. Aucun président ne veut se vanter lors de son entretien du jour 100, nous avons vraiment fait des progrès dans la maîtrise de la capacité organisationnelle et la création de flux dans nos lignes d'autorité.

La volonté de répondre aux attentes définies pendant la campagne encourage un comportement frénétique. Des assistants harcelés concoctent des décrets, même si le président a fait campagne contre eux et même s'ils ne font pas grand-chose. Les premiers jours de Trump ont été une rafale de telles actions. Les caméras ont été appelées et la musique du thème a été sélectionnée, mais plusieurs de ses actions exécutives ont simplement demandé aux agences d'examiner les problèmes et de publier des rapports. Moi seul peux le PowerPoint ! D'autres, tels que l'interdiction de voyager, l'exclusion des personnes transgenres de l'armée et les tarifs sur l'acier et l'aluminium, ont été mal contrôlés et ont provoqué des réactions massives.

Nous savons tous à quoi ressemble ce désir d'exécuter dans nos propres vies. Le président est l'homme nerveux qui appuie une deuxième fois, puis une troisième fois sur le bouton de l'ascenseur, avec son parapluie. Ça fait du bien. Cela ressemble à de l'action. Mais l'ascenseur n'avance pas plus vite.

III. Une compression psychologique insondable

Le livre de l'ancien photographe de la Maison Blanche Pete Souza, une collection de plus de 300 photos de la présidence de Barack Obama, est un parcours dans le paysage psychologique du bureau. Le président Obama se tient au chevet des soldats blessés qu'il a envoyés au combat et dans les ruines laissées par les catastrophes naturelles. Il conseille sa fille depuis un siège sur la balançoire de l'arrière-cour tandis qu'à la télévision, de l'huile suinte du déversement de Deepwater Horizon. Il s'assoit, se penche et fait les cent pas à travers des réunions interminables. Il accueille le président chinois, le premier ministre israélien, Bruce Springsteen, Bono, des enfants en costumes d'Halloween, des garçons et des filles afro-américains.

Le cerveau présidentiel doit gérer une plus grande variété d'expériences aiguës que peut-être tout autre cerveau sur la planète. Pendant ce temps, le président vit dans une irréalité des plus singulières. Sa photo est sur presque tous les murs de son lieu de travail. Les autres murs contiennent des peintures des hommes qui ont atteint la grandeur dans son travail, ainsi que de ceux qui se sont égarés. C'est comme passer un test avec les scores de vos concurrents affichés autour de vous.

Obama a dit à un assistant qu'il avait un rêve récurrent. Il y faisait une promenade paisible. Soudain, il se fait remarquer. Le rêve est devenu un cauchemar. (Pete Souza / Maison Blanche)

en quelle année les téléphones portables ont-ils été inventés

Lorsqu'un président voyage, il a son propre médecin, un service de sécurité, un équipement d'exercice et de l'eau. Tout se déplace dans ses avions. Si les services secrets pensent que la salle de bain dans un pays étranger pourrait faire glisser le président, les agents poseront des bandes de protection pour lui donner une traction lorsqu'il sortira de la baignoire. Grover Cleveland avait l'habitude de répondre à sa propre porte d'entrée. Désormais, les présidents ne touchent aux poignées de porte que dans leurs quartiers privés. Leurs vies sont à l'épreuve des bébés.

Dans le même temps, le président américain est constamment soumis au contrôle le plus sévère de l'extérieur de sa bulle. C'est une tradition de longue date. Le New York Times consacré 500 mots à l'indigestion de Calvin Coolidge. (C'était le cantaloup.) Le président est la plus grande célébrité du monde. Les yeux sont toujours aux aguets, prêts à donner du sens à une grimace.

Tout le monde fait signe et tout le monde attend une vague en retour. Si le président est assez proche, les gens s'attendent à un selfie. Les photographes peuvent prendre une note sur le besoin d'une pause salle de bain qu'il griffonne lors d'une réunion, et quelqu'un est toujours devant un clavier prêt à faire un moment culturel d'une pensée qui échappe à son subconscient. Obama a dit à un assistant qu'il avait un rêve récurrent. Il y faisait une promenade paisible. Il était seul et tranquille. Soudain, il se fait remarquer. Le rêve est devenu un cauchemar et il s'est réveillé.

Tout en émouvant à tous les moments appropriés de toutes les manières appropriées, un président doit également porter des masques pour cacher ses intentions, aux dirigeants mondiaux, aux adversaires politiques et aux alliés. Cela lui laisse une marge de négociation. Le sénateur Huey Long s'est plaint de Franklin Roosevelt : Quand je lui parle, il dit : « Bien ! Amende! Bien ! » Mais [le sénateur] Joe Robinson va le voir le lendemain et il dit : « Très bien ! Amende! Bien ! » Peut-être qu'il dira : « Très bien ! » à tout le monde. On lui a demandé un jour s'il avait obtenu un engagement de Roosevelt au gouverneur de New York, Al Smith, et il a répondu : Avez-vous déjà cloué une tarte à la crème sur un mur ? La flexibilité de Roosevelt était considérée comme une compétence présidentielle importante et nécessaire. Mais un homme qui porte des masques doit faire beaucoup de travail pour les empêcher de glisser.

Une seule personne peut-elle gérer tout cela ? En 1955, l'ancien président Herbert Hoover a achevé un examen - son deuxième - de l'efficacité de la direction générale et a suggéré l'ajout d'un vice-président administratif pour aider le président surchargé. (Le vice-président actuel était apparemment déjà trop occupé.) Le rapport de Hoover a été publié quelques mois avant que le président Eisenhower ne subisse sa première crise cardiaque. C'était la cinquième crise cardiaque ou accident vasculaire cérébral à frapper un président actuel ou ancien depuis la fin de l'administration Wilson, en 1921. Cela a amené le chroniqueur Walter Lippmann à se demander si le travail était trop difficile à supporter pour un seul homme. Adressant la pression intolérable sur le président, Lippmann a écrit : La charge est devenue tellement plus lourde… à cause des guerres de ce siècle, à cause de l'énorme croissance de la population américaine, de l'économie américaine et des responsabilités américaines.

Depuis, le poids du travail s'est encore alourdi. La photographie de Souza qui marque le jour qu'Obama décrit comme le plus difficile de sa présidence le montre debout avec l'une des 26 familles qu'il a réconfortées après le massacre de Sandy Hook Elementary. Ce jour-là, lorsqu'une mère est tombée en panne, le président lui a tendu un mouchoir.

Les présidents ne sont pas formés en tant que pasteurs, mais ils ont également été poussés dans ce rôle. Ils doivent réconforter la nation dans l'ombre de la tragédie. Malheur au président qui choisit le mauvais sermon pour l'occasion. Maintenant, il ne suffit pas de le faire, dit Mitch Daniels, l'ancien gouverneur de l'Indiana et principal assistant de Reagan, à propos de l'exercice du rôle de pasteur. Vous devez le faire de la manière exacte et sensible. Et mieux vous le faites - plus vous êtes conscient qu'une femme à côté de vous a besoin d'un Kleenex - plus c'est épuisant pour votre âme.

Ensuite, il y ales hommes et les femmes qui pourraient mourir à la suite des ordres du président. Il pourrait bientôt être appelé à consoler également leurs familles. Un collaborateur de George W. Bush a déclaré que lorsque le président décidait d'envoyer plus de troupes en Irak en 2007, à un moment où le public et les membres de sa propre administration voulaient que les États-Unis se retirent, il a commencé à porter un protège-dents la nuit. , parce qu'il grinçait tellement des dents dans son sommeil.

Truman a déclaré que la décision d'entrer en guerre en Corée avait été la décision la plus difficile de sa présidence. Une lettre que lui a envoyée le père d'un soldat mort dans cette guerre, lui rendant le Purple Heart de son fils, suggère à quel point c'était difficile :

Monsieur Truman,

Comme vous êtes directement responsable de la mort de notre fils en Corée, autant conserver cet emblème exposé dans votre salle des trophées, en souvenir de l'un de vos actes historiques.

Notre plus grand regret à ce stade est que votre fille n'était pas là pour recevoir le même traitement que notre fils a reçu en Corée.

Truman a conservé la lettre dans le tiroir de son bureau longtemps après la fin de son mandat, témoignant du poids qui lui restait même après avoir quitté le bureau ovale. Si un président pense trop aux veuves qu'il fait ou aux enfants qui ne connaîtront jamais leur mère à cause de ses ordres, il pourrait ne pas être en mesure d'assumer le rôle de commandant en chef. Apprendre à compartimenter est une nécessité pour les présidents. Certains compartiments sont verrouillés si étroitement que même les conseillers les plus proches du président ne voient jamais leur contenu.

Au cours de la phase finale de planification de l'opération visant à tuer Oussama ben Laden au printemps 2011, Obama a présidé le Conseil de sécurité nationale à cinq reprises. Ces cinq jours racontent à quelle vitesse un président doit basculer entre ses fonctions publiques et privées. Les événements qui ont eu lieu juste avant et après ces réunions secrètes de Ben Laden comprenaient : un discours sur la politique de l'éducation ; des rencontres avec des dirigeants du Danemark, du Brésil et du Panama ; des réunions pour éviter un arrêt du gouvernement ; un dîner-bénéfice; un discours sur le budget ; un petit-déjeuner de prière ; réunions sur la réforme de l'immigration; l'annonce d'une nouvelle équipe de sécurité nationale ; la planification de sa campagne de réélection ; et une intervention militaire en Libye. Le 27 avril, la veille du jour où Obama préside sa dernière réunion du Conseil de sécurité nationale sur le raid de Ben Laden, sa Maison Blanche a publié son certificat de naissance détaillé pour répondre aux questions persistantes sur son lieu de naissance posées par l'homme qui serait son successeur.

Au cours des deux jours précédant le raid lui-même, Obama s'est rendu en Alabama pour rendre visite aux victimes de la tornade et en Floride pour rendre visite à la membre du Congrès Gabrielle Giffords, qui se remettait d'une blessure par balle. Le samedi 30 avril, alors que l'opération est en cours mais à l'issue incertaine, il assiste au dîner des correspondants de la Maison Blanche, où il doit divertir les journalistes avec une routine comique. Dans le processus d'écriture de blagues, il avait supprimé une boutade sur Ben Laden. Ses assistants n'ont eu aucune indication de pourquoi.

L'opération militaire aux enjeux élevés a rendu ce tronçon particulièrement lourd psychologiquement, mais ce n'était pas tout à fait inhabituel. Denis McDonough, qui a servi Obama en tant que chef de cabinet, dit que le rythme était généralement tel qu'il est devenu rare de savoir quel jour on était. Chaque nuit ressemble à un mardi soir.

L'acharnement du travail épuise les pouvoirs de retenue d'un président, et pourtant la retenue est cruciale pour une prise de décision judicieuse. Vous devez avoir une grande tolérance à la douleur, déclare Jay Carney, l'un des attachés de presse d'Obama. Parfois, cela signifie se laisser mal comprendre, refuser les opportunités de marquer des points de débat faciles en faveur de la vision à long terme.

Parfois, une opportunité d'obtenir une victoire rapide doit être reportée pour une plus grande victoire plus tard. Se concentrer sur le succès à court terme peut plaire aux experts, mais cela empêche une administration de faire le travail difficile, obscur et ennuyeux nécessaire pour résoudre les problèmes nationaux imminents qui seront trop importants pour être résolus une fois qu'ils deviendront des urgences - la classe moyenne en déclin, l'évolution climatique, la hausse des coûts des soins de santé pesant sur le budget fédéral. Même le président le plus au-dessus de tout est continuellement tenté de privilégier le petit sur le grand et le présent sur l'avenir.

Comme Lyndon Johnson l'a dit, parfois le président n'est guère plus qu'un idiot dans une tempête de grêle.

Le président actuel cède à de telles tentations. C'est peut-être une efficacité, quel soulagement de donner libre cours à chacun de vos moments de dépit. Mais Trump sert avec des taux d'approbation historiquement bas, et même ses partisans n'aiment pas qu'il tire constamment dessus et qu'il se plaigne du moindre affront. Le risque d'impulsivité n'est pas seulement lié à la réputation du président. Cela ternit également le prestige du bureau lorsqu'un président fulmine contre le dernier segment de Renard et ses amis .

Les présidents qui réussissent apprennent à garder leur poudre sèche, même si cela peut les faire paraître faibles. Un président a le pouvoir de déterminer qui vit et qui meurt - parfois par milliers - mais il est aussi souvent impuissant, ce qui a conduit la théoricienne politique Hannah Arendt à définir le président des États-Unis comme à la fois le plus fort et le plus faible de tous. dirigeants nationaux. Un président doit être prêt à endurer ce paradoxe. Comme Lyndon Johnson l'a dit, parfois le président n'est guère plus qu'un idiot dans une tempête de grêle.

IV. Un écart partisan historique

Toute discussion sur la difficulté de gérer la présidence doit commencer par la faiblesse du Congrès, déclare Denis McDonough. Vous ne pouvez pas laisser un président résoudre des problèmes que le pouvoir législatif n'a pas.

Le 30 septembre 1990, le président George H. W. Bush se tenait dans la roseraie de la Maison Blanche devant une banque de costumes des Brooks Brothers contenant les dirigeants du Congrès. Le gouvernement était sur le point de manquer d'argent ce jour-là, une histoire familière aux oreilles contemporaines. Mais ce que ces hommes ont dit semblerait moins familier. Le président républicain a fait l'éloge des dirigeants démocrates, et ils l'ont tout de suite félicité. Les dirigeants du Congrès des deux partis se sont félicités.

Le président et les législateurs réunis annonçaient l'accord du sommet budgétaire, un mélange de réductions de dépenses et d'augmentations d'impôts destiné à maîtriser les déficits. L'accord a mis fin à cinq mois de querelles intenses, qui s'étaient soldées par un sprint de négociations. Pendant 11 jours et 11 nuits à la base aérienne d'Andrews, des hommes nourris à la viande (lundi était la nuit de la côte de bœuf) se sont disputés jusqu'à ce qu'ils arrivent à un logement. Le résultat était celui que les rédacteurs auraient approuvé : les législateurs aux opinions bien arrêtées avaient compromis plutôt que de recourir à un conflit ouvert. Les résultats étaient imparfaits, mais préférables à l'inaction.

Du moins, c'était une façon de le voir. L'autre point de vue était que les dirigeants des deux partis avaient compromis leurs principes, et personne ne l'avait fait plus que Bush lui-même, étant revenu sur l'engagement de non-nouvelle taxe qu'il avait pris pendant la campagne de 1988. Ce sentiment a joué sur l'autre moitié de la couverture sur écran partagé de CNN ce jour couvert. Juxtaposées à Bush se trouvaient des images du représentant Newt Gingrich quittant la Maison Blanche. Le républicain de deuxième rang à la Chambre a refusé de se joindre à la célébration ou de suivre le président de son parti. C'était une trahison de sa promesse et une trahison du Reaganisme, a déclaré Gingrich au biographe de Bush, Jon Meacham. Gingrich est retourné à la Colline, où les conservateurs l'ont attendu pour le saluer comme un héros rebelle.

La victoire de Bush ce jour-là a semé les graines de sa défaite aux élections de 1992. Cela m'a détruit, a dit Bush à Meacham. Après cela, il a été considéré comme une vérité qu'aucun politicien républicain ne pourrait survivre à décevoir le noyau conservateur.

L'écran partagé ce jour-là résumait le dilemme des présidents modernes : travailler avec l'autre côté et être traité de traître, ou refuser de travailler avec eux et ne rien faire. Quelques jours après la cérémonie du Rose Garden, l'accord annoncé là-bas s'est effondré. Les libéraux-démocrates ont voté contre leurs dirigeants parce qu'ils voulaient plus de dépenses gouvernementales. Les républicains conservateurs ont voté contre leurs dirigeants parce qu'ils s'opposaient aux augmentations d'impôts et voulaient davantage de réductions des dépenses. Les républicains candidats à la réélection en 1990 avaient besoin de la base pour gagner. S'ils s'étaient ralliés à l'accord budgétaire, ils auraient risqué d'être démis de leurs fonctions. Ce qui est bon pour le président peut bien être bon pour le pays, mais ce n'est pas nécessairement bon pour les républicains du Congrès, a déclaré le représentant Vin Weber du Minnesota, un allié de Gingrich. Le Washington Post . Nous avons besoin de problèmes de coin pour battre les démocrates en place.

Au cours des 27 années écoulées depuis l'annonce de l'accord voué au sommet sur le budget, les partis sont devenus encore plus partisans. Au Parti républicain en particulier, les principaux défis attendent les législateurs qui osent conclure un compromis bipartite. Le ministère de la pureté est surveillé par des animateurs de talk-radio, des organisations extérieures bien financées et d'innombrables guerriers des médias sociaux.

La croissance de la partisanerie signifie que lorsqu'il s'agit des affaires fondamentales du gouvernement, le président et le Congrès sont en constante agitation. Les fermetures et les impasses budgétaires fédérales sont désormais monnaie courante. Le Congrès n'a pas adopté de projet de loi sur les dépenses à temps depuis 20 ans. La surveillance du Congrès, autrefois utilisée pour identifier les risques futurs et surveiller le pouvoir exécutif, est désormais robuste, principalement lorsqu'il s'agit de lier les lacets de l'opposition.

Lorsque les présidents travaillent avec le Congrès, les réalisations sont partisanes. Obama a signé une réforme des soins de santé flanquée uniquement de démocrates. Trump a célébré son projet de loi de réduction d'impôts avec uniquement des républicains.

Les cérémonies bipartites à la Maison Blanche sont devenues des affaires plus rares, à faible enjeu, ou les dernières du genre. L'une des dernières fois où les républicains se sont présentés à la Maison Blanche d'Obama était de promouvoir le libre-échange, un problème que Trump a utilisé pour vaincre ses rivaux du GOP. Les républicains ne sont plus de tels boosters de l'idée. Le système politique agit contre le succès d'un président, explique Mitch Daniels, qui a également été directeur du Bureau de la gestion et du budget sous George W. Bush. Le nouveau tribalisme est juste là avec la dette nationale comme la plus grande menace pour notre nation. Le secrétaire à la Défense James Mattis est d'accord : la plus grande menace à laquelle l'Amérique est confrontée, m'a-t-il dit, est le manque d'unité politique.

Quand la relationentre le Congrès et la Maison Blanche tombe en panne, les experts aiment invoquer Lyndon Johnson. À force de volonté, suggèrent-ils, un président peut remettre la machine en marche, incitant le Congrès à agir.

Mais Johnson n'est pas le modèle. Il avait un curriculum vitae unique en tant qu'ancien chef de la majorité et de la minorité au Sénat et pouvait profiter de l'héritage d'un président martyr pour renforcer le soutien à ses politiques. Son parti avait également une large majorité dans les deux chambres.

L'idée que les présidents peuvent sortir de l'impasse s'ils font juste assez d'efforts persiste néanmoins. Le président doit commencer à inviter des gens à dîner, a conseillé Michael Bloomberg, l'ancien maire de New York, pendant le mandat d'Obama. Il doit jouer au golf avec eux. Il doit décrocher le téléphone et appeler et dire : « Je sais que nous ne sommes pas d'accord sur ce point, mais je veux juste dire : j'ai entendu dire que c'était l'anniversaire de votre femme » ou « Votre enfant vient d'entrer à l'université. » Il doit aller construire. amitiés.

Les candidats présidentiels adhèrent au mythe de Johnson parce qu'il leur permet de se présenter comme la solution unique aux problèmes de Washington. L'une des choses pour lesquelles je suis bon, c'est d'amener les gens dans une pièce avec un tas d'idées différentes, qui sont parfois violemment en désaccord les unes avec les autres, et de trouver un terrain d'entente et un sens de la direction commune, a déclaré Obama à Steve Kroft sur 60 minutes En 2008.

À la fin du premier mandat d'Obama, le président et ses collaborateurs avaient complètement abandonné l'idée de conclure un accord. Les experts lui conseillaient régulièrement de s'asseoir et de prendre un verre avec le chef de la minorité sénatoriale Mitch McConnell, de la même manière que Truman partageait les bourbons avec les dirigeants du Congrès. Vous prendre un verre avec Mitch McConnell, a plaisanté Obama en réponse. Deux ans après le début du mandat d'Obama, McConnell avait déclaré que le travail le plus important du GOP était de s'assurer que le président remplissait un seul mandat. En privé, peu de choses ont plus irrité Obama que l'affirmation selon laquelle il devrait faire plus pour travailler avec une opposition qui ne voulait pas travailler avec lui.

L'appel aux présidents de s'asseoir avec les dirigeants du parti adverse est un vestige d'une époque où les présidents et les législateurs étaient moins liés à leur parti et où les partis étaient plus hétérogènes idéologiquement et géographiquement qu'ils ne le sont aujourd'hui. Ils pourraient faire appel à des coalitions ad hoc au Congrès, qui se sont formées autour de convictions sur des questions spécifiques. En tant que chef de la minorité sénatoriale, Johnson, un démocrate, a aidé Eisenhower à vaincre les républicains conservateurs qui poussaient l'amendement Bricker, qui aurait limité le pouvoir présidentiel dans les affaires étrangères. En tant que président, Johnson s'est appuyé sur le républicain Everett Dirksen pour faire adopter une législation sur les droits civiques malgré l'opposition des démocrates conservateurs. Jusqu'en 1978, le chef de la minorité républicaine au Sénat, Howard Baker, était prêt à risquer ses propres aspirations présidentielles pour aider le président démocrate Jimmy Carter à obtenir les 67 voix nécessaires pour donner au Panama le contrôle du canal de Panama.

La carte électorale encourageait autrefois les compromis et les coalitions multipartites. Pendant les mandats de Nixon et Reagan, plus de la moitié des sénateurs des États qu'ils ont élus étaient des démocrates. Ces sénateurs avaient des électeurs qui aimaient le président, même s'il appartenait à l'autre parti, ce qui leur a permis de conclure des accords avec lui. Environ 80 % des sénateurs des États qu'Obama a remportés étaient de son parti. Il en est de même pour Trump.

Ces législateurs doivent répondre à des électeurs qui sont aussi éloignés de l'échiquier politique qu'ils l'ont été depuis des générations. Le Pew Research Center étudie les positions partisanes depuis 1994, testant des points de vue sur des questions politiques fondamentales - si les réglementations font plus de mal que de bien, si les Noirs américains sont confrontés au racisme systémique, si les immigrants sont un fardeau et si les entreprises font des profits raisonnables. En 1994, les membres des deux principaux partis n'étaient séparés que de 15 points de pourcentage en moyenne. Maintenant, ils sont en moyenne à 36 points d'écart. Cet écart partisan est beaucoup plus grand que les différences entre les opinions des hommes et des femmes, des Américains noirs et blancs et des autres divisions de la société. Un président ne peut pas former une coalition pour soutenir la législation sur les soins de santé lorsque les deux parties sont fondamentalement en désaccord sur la question de savoir si le gouvernement devrait être impliqué dans les soins de santé.

L'écart partisan dans la façon dont les gens perçoivent les présidents est également aussi large qu'il ne l'a jamais été. En moyenne, au cours de ses deux mandats, Eisenhower a bénéficié de l'approbation de 49 % des démocrates. Obama a eu le soutien de 14% des républicains au cours de sa présidence. Seulement 8% des démocrates ont approuvé Trump l'été dernier. Dans cet environnement, peu importe le nombre de verres qu'un président boit avec les chefs de l'opposition, il ne va pas changer d'avis. Je ne comprends pas comment vous réussissez à faire en sorte que les membres du Congrès de l'un ou l'autre parti voient qu'un certain niveau d'accommodement est dans leur intérêt, déclare Bolten, l'ancien chef de cabinet de George W. Bush. Les présidents ne peuvent pas négocier comme Lyndon Johnson, car les membres n'ont aucune raison de craindre le président. Mais les électeurs ne veulent pas d'excuses. Ils veulent de l'action. Lorsque le Congrès ne peut pas agir, il met plus d'éléments sur la liste de tâches du président, bien qu'il manque souvent des outils et de l'autorité pour agir lui-même.

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V. Comment y remédier

Pour réparer la présidence moderne, les politiciens, le public et la presse doivent changer leurs attentes à l'égard du bureau et se concentrer sur ce qui est réaliste. Le président n'est pas un super-héros. Il est humain, faillible, capable de tout. Alors, que voulons-nous qu'il fasse et comment pouvons-nous l'aider à le faire ?

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Le Romney Readiness Project est la contribution la plus précieuse à la présidence moderne d'un homme qui n'a pas remporté le poste. Il s'agit d'un condensé de 140 pages du travail de l'équipe de transition de Mitt Romney, un processus de six mois de préparation au poste en 2012. Le volume est rempli d'organigrammes, de matrices de priorisation et de tableaux qui associent les postes aux responsabilités. Six cents personnes ont participé à la planification d'une transition Romney à la fin de sa campagne, participant à des exercices dans lesquels ils se sont exercés à déplacer des idées et des lois à travers le système fédéral. Lorsque les gens parlent des avantages d'avoir un homme d'affaires à la Maison Blanche, cet exemple d'attention particulière est sans aucun doute ce à quoi ils s'attendent.

L'homme d'affaires qui a réussi là où l'ancien gouverneur du Massachusetts a échoué n'a pas exactement apporté la même rigueur au processus de transition. L'équipe de Donald Trump a suivi un livre de jeu qui semblait parfois avoir été dessiné sur une serviette. La transition a connu tous les défauts typiques - querelles, scepticisme envers les experts de l'administration précédente, travail gaspillé - et quelques nouveaux pour faire bonne mesure. Les vétérans des Maisons Blanches précédentes ont souligné à l'équipe de Trump la valeur de la construction de systèmes pour gérer l'information et aider à la prise de décision. Ils rapportent qu'ils ont été soit moqués soit ignorés par des membres du personnel frénétiques essayant de suivre les demandes du patron.

Max Stier du Partenariat pour la fonction publique a consacré sa carrière à essayer de rendre le gouvernement fédéral plus efficace. Il a poussé le Congrès à adopter le Pre-Election Presidential Transition Act, qui a mis en place une structure pour aider un nouveau président à se préparer. Et il suggère que le Congrès devrait chercher à formaliser un processus de transition comme celui que Romney avait l'intention de suivre.

Dans le nouveau plan de Stier, le candidat de chaque parti prendrait des mesures pour former un gouvernement en attente et apprendre les traditions du système fédéral. Ce n'est pas juste pour le public américain, dit-il, qu'un candidat dise : 'Tu sais quoi, je vais traverser ça Maintenant quoi? moment où je prends mes fonctions, et vous allez tous en souffrir avec moi.

Les électeurs et les médias pourraient faire leur part en se passant de l'idée que tout candidat qui réfléchit aux rouages ​​de la présidence avant le premier mardi de novembre mesure prématurément les rideaux du Bureau ovale. Nous devons faire l'inverse : évaluer les candidats en fonction de leur engagement dans la transition, en l'utilisant comme signe de sérieux. La façon dont ils envisagent la transition offre un aperçu de la façon dont ils aborderaient le travail : peuvent-ils se concentrer sur une tâche importante à long terme tout en étant engagés dans l'urgence quotidienne de la campagne ? Peuvent-ils mettre les bonnes personnes en place ?

Nous avions l'habitude de mettre du temps sur son emploi du temps juste pour qu'il puisse réfléchir, a déclaré Leon Panetta à propos de Bill Clinton. (Diana Walker / Liaison / Getty)

Depuis les élections de 2016, l'attention du public s'est naturellement concentrée sur les fausses nouvelles, l'ingérence russe et la manière d'éviter que les élections ne soient à nouveau déstabilisées. Mais la susceptibilité à la manipulation étrangère n'est pas le seul défaut de notre système électoral. L'opinion publique et la presse américaine doivent également concilier le décalage entre le bureau tel qu'il est débattu lors des campagnes et ses revendications réelles. Nous devons faire un meilleur travail en utilisant la campagne pour tester les qualités qui serviront à un président en exercice : talent de gestion, efficacité de gouvernance et tempérament. Dans un travail avec une telle tension psychologique, nous devrions porter une attention plus particulière à la disposition et au courage des candidats. Une chose à propos de la présidence est qu'elle ne forge pas le caractère ; il le révèle, dit Dan Bartlett, le directeur des communications de George W. Bush.

Ne nous leurrons pas, cependant. Ce genre de changement d'attitude du public serait miraculeux étant donné le tribalisme d'aujourd'hui, la domination du journalisme à chaud et le désabonnement des médias sociaux. Les journalistes et les experts gravitent autour de récits faciles, et les candidats, les partis, les groupes d'intérêts spéciaux et les faiseurs de rois financiers bénéficient tous de combats bruts et prévisibles sur les valeurs et l'identité. Quand tant d'avantages peuvent être obtenus en attisant les émotions, pourquoi s'arrêter et considérer la raison d'un candidat ?

Joseph Califano, ancien assistant de politique intérieure de Lyndon Johnson, suggère qu'un moyen possible d'interrompre le système actuel est que les centristes prennent d'assaut les primaires. Un petit pourcentage de membres du parti participent actuellement au processus de nomination présidentielle. La plupart de ceux qui le font sont idéologiquement extrêmes, plus intéressés par les tests décisifs que par les tests d'expérience et de caractère. Si des personnes ayant moins d'opinions fixes s'y joignaient, elles pourraient sélectionner des candidats qui démontrent la préparation et l'ouverture d'esprit pour gouverner.

Élevez l'expérience

Alors que nous sommes dans le domaine de l'improbable, nous devrions également cesser de considérer l'expérience à Washington comme un handicap. Ce n'est pas une nouvelle tension dans la politique américaine. Hoover a noté : Lorsque nous sommes malades, nous voulons un médecin peu commun ; quand nous avons un travail de construction à faire, nous voulons un ingénieur hors du commun ; et quand nous sommes en guerre, nous voulons un général hors du commun. Ce n'est que lorsque nous entrons en politique que nous sommes satisfaits de l'homme ordinaire.

Aujourd'hui, les candidats qui n'ont aucune connaissance de Washington bénéficient d'un net avantage ; ceux qui le font sont considérés comme des habitants du marais. Ce parti pris garantit que le président n'a aucune des compétences et des relations affinées par des années de service qui pourraient lui donner une chance de sortir de l'impasse partisane.

Les électeurs, en particulier les républicains, ont tendance à idéaliser l'esprit dynamique du PDG d'entreprise. Mais nous ne nous engageons pas dans quelque chose comme le processus de sélection du PDG lorsque nous embauchons notre commandant en chef. Gautam Mukunda, politologue de Harvard et professeur de comportement organisationnel, a étudié comment l'électorat pourrait mieux rechercher les qualités de commandement des candidats à la présidentielle. Il souligne que les entreprises s'appuient sur un système de filtrage qui essaie de ne laisser passer que les candidats au leadership qui possèdent les attributs de base nécessaires pour le poste. Nous ne devrions pas croire qu'un bon PDG fait [nécessairement] un bon président, dit Mukunda, mais nous devrions remarquer que les PDG sont sélectionnés selon un processus beaucoup plus prudent et délibéré et rationnellement destiné à choisir les candidats qui correspondent au poste. Les Américains qui vouent un penchant pour l'efficacité du monde des affaires pourraient appliquer une certaine sagesse du monde des affaires à leur propre prise de décision en choisissant des dirigeants comme le font les entreprises : en favorisant, et non en punissant, les candidats ayant une expérience pertinente.

À bord du président

Un manuel pour les présidents nouvellement élus pourrait inclure les conseils suivants :

Les succès antérieurs ne prédisent pas les succès futurs. En fait, les réalisations précédentes peuvent entraver les progrès en tant que président. L'instinct naturel d'un président nouvellement élu est d'aborder le travail comme s'il exerçait ses fonctions précédentes, explique Mike Leavitt, ancien gouverneur de l'Utah et président de l'équipe de transition de Romney. Mais la présidence ne ressemble à aucun autre emploi précédent. Plus tôt les présidents se rendront compte qu'ils devront maîtriser de nouvelles compétences pour diriger une Maison Blanche efficace, mieux ce sera. Chaque président doit apprendre cela, dit Leavitt. Ils savent comment se faire élire, mais ils doivent apprendre à gouverner.

Les actions sont plus éloquentes que les mots, ou du moins elles sont plus importantes. Parce que la rhétorique a été la pièce de monnaie du royaume pendant la campagne, les nouveaux présidents tombent dans le piège de penser qu'ils peuvent contourner n'importe quel problème. La présidence moderne n'est pas impossible, écrit la politologue Elaine Kamarck dans son livre Pourquoi les présidents échouent . Mais cela nécessite une réorientation de la présidence elle-même - vers les affaires complexes et ennuyeuses du gouvernement et loin de la préoccupation de communiquer.

Si vous voulez vous déplacer rapidement, vous devez d'abord vous déplacer lentement. C'est un médicament particulièrement difficile à prendre, parce que les présidents sont tellement remplis de nouveaux pouvoirs. Le matin de Noël, personne ne veut attendre que maman et papa se lèvent pour ouvrir les cadeaux. La plupart des nouveaux présidents ont fait campagne sur l'idée qu'ils ne seraient pas la proie de la lenteur et du manque de volonté du président sortant. Les choses seront différentes quand j'arriverai en ville , disaient-ils à leurs foules en adoration. Mais il n'y a pas d'appels faciles en tant que président. Le système de prise de décision présidentielle doit être méthodique, car les décisions présidentielles sont particulièrement difficiles. Rien ne vient à mon bureau qui soit parfaitement soluble, a déclaré Obama à Michael Lewis, écrivant pour Salon de la vanité . Sinon, quelqu'un d'autre l'aurait résolu. Vous vous retrouvez donc avec des probabilités. Quelle que soit la décision que vous prendrez, vous aurez 30 à 40 % de chances que cela ne fonctionne pas. Vous devez assumer cela et vous sentir à l'aise avec la façon dont vous avez pris la décision. Vous ne pouvez pas être paralysé par le fait que cela pourrait ne pas fonctionner.

Dans de nombreux cas, un président prend une décision sans la certitude d'avoir fait tout le travail qui l'a précédée. Ce que les présidents font chaque jour, c'est prendre des décisions qui leur sont pour la plupart imposées, les délais trop souvent hors de leur contrôle sur des options principalement définies par d'autres, a écrit Richard Neustadt, dont les notes sur la présidence ont guidé des générations au bureau. Pour prendre ces décisions, un président a besoin d'un espace de réflexion. Nous avions l'habitude de mettre du temps sur son emploi du temps juste pour qu'il puisse réfléchir, m'a dit Leon Panetta, se référant à Bill Clinton.

Embrassez la bulle. Obama s'est finalement rendu compte qu'il devait considérer le Barack Obama évoqué dans la presse comme une personne totalement différente de lui-même pour éviter de s'investir personnellement dans la critique. Les présidents doivent ignorer les critiques et le bavardage constant; il y en a trop, et trop de choses sont mal informées. S'il ne peut pas ignorer le bavardage, il doit trouver un moyen sûr de se défouler : lorsque les critiques l'atteignent, Harry Truman écrivait de longs spasmes de la main, des explosions spléniques que son personnel était habilité à éliminer correctement. Pour éviter d'être déconnecté, un président doit désigner quelqu'un pour lui dire la vérité, puis croire cette personne lorsqu'il annonce des nouvelles importunes. La franchise sera insaisissable dans le bureau ovale, où tout le monde a l'instinct de flatter le patron. Le subordonné doit être disposé à dire la vérité au pouvoir, m'a dit l'ancien secrétaire à la Défense Robert Gates sur Affronter la nation en mai dernier, mais le patron doit être assez grand pour reconnaître que cette personne essaie réellement de les aider.

Faites confiance à votre personnel. Compte tenu du poids de chaque décision et du fait que même les bons présidents peuvent en prendre de mauvaises, le système qui fournit un ensemble d'options au Resolute Desk doit être aussi solide que possible. Les alternatives doivent être présentées par des membres du personnel qui ont une expertise, comprennent l'esprit du président et peuvent avoir confiance que leur travail sera présenté au président de manière équitable. La première chose que je pense que le peuple américain devrait rechercher, c'est quelqu'un qui peut construire une équipe et créer une culture qui sait comment organiser et faire circuler le ballon sur le terrain, m'a dit Obama avant les élections de 2016. Peu importe à quel point vous êtes bon en tant que président, vous supervisez… la plus grande organisation sur Terre. Et vous ne pouvez pas tout faire vous-même.

La prescription d'Obama est similaire à la feuille de route tracée par H. R. Haldeman, chef de cabinet de Nixon pour une grande partie de son administration, qui a créé le modèle de l'organisation moderne de la Maison Blanche. Fort de son expérience de publicitaire, il a élaboré un système minutieux pour doter la présidence. Rien ne va au président qui ne soit pas entièrement doté en premier lieu pour l'exactitude et la forme, pour la coordination latérale, vérifié pour le matériel connexe, examiné par le personnel compétent concerné par ce domaine, et tout ce qui est essentiel pour l'attention présidentielle, a-t-il écrit.

Ce que Haldeman savait, c'est qu'un bureau de ce complexe ne peut pas avoir de personnel d'improvisation - ou un président d'improvisation. (Une sagesse ironique, compte tenu de son sort et de celui de l'administration Nixon, mais non moins valable pour cette ignominie.) Un président peut bien sûr passer outre son personnel, ou changer d'avis. Mais il doit y avoir un processus et une base de cohérence. L'imprévisibilité peut parfois être utile, explique Kenneth Duberstein, qui a été chef de cabinet de Reagan à la Maison Blanche. Mais cela ne peut pas être un style de gestion opérationnelle.

Le prochain président à succès, déclare un haut responsable de Reagan, se concentrera sans relâche sur quelques objectifs bien choisis.

C'est comme une tour de contrôle du trafic aérien gérant 100 avions qui pensent qu'ils ont une urgence et qu'ils doivent atterrir, maintenant, explique Leavitt, qui a également été secrétaire à la Santé et aux Services sociaux sous George W. Bush. Pour bien fonctionner, la présidence doit avoir de l'ordre et de la structure. Pour quelqu'un de suprêmement confiant dans sa capacité à connaître instinctivement la réponse à chaque question, cela peut sembler trop bureaucratique. Cependant, lorsque le processus n'est pas autorisé à fonctionner, la conséquence est de nombreux plantages.

Les accidents peuvent ne pas survenir immédiatement, mais ils sont inévitables, et lorsqu'ils se produisent, un système de fonctionnement efficace ne peut pas être mis en place rétroactivement. C'est peut-être le plus grand défi imminent pour l'administration Trump, qui met à l'épreuve tout ce que nous savons sur le fonctionnement ordonné d'une Maison Blanche. Un gouvernement efficace est comme un airbag, dit Mukunda de Harvard. Vous ne le remarquez pas la plupart du temps, mais quand les choses tournent mal, vous voulez vraiment qu'il soit là.

Donnez du pouvoir à votre Cabinet. Même si son opération à la Maison Blanche descend en toute sécurité sur l'autoroute, un président ne peut pas prendre toutes les décisions depuis le bureau ovale. Il y a trop de choses à faire. Au lieu de cela, les présidents devraient suivre le modèle de Calvin Coolidge. L'une des réalisations les plus importantes de mon administration a peut-être été de s'occuper de mes propres affaires, a-t-il déclaré.

Dans l'exécutif moderne, cela signifie laisser un peu de marge aux secrétaires du Cabinet. George Shultz a conseillé à Donald Trump de ne pas laisser la Maison Blanche dominer tout. C'est devenu une tendance, de mettre la prise de décision et même les choses opérationnelles à la Maison Blanche, dit l'ancien secrétaire d'État sous Reagan et secrétaire au Trésor sous Nixon. J'espère donc que le président dira quelque chose comme ceci: «Je considère que les membres de mon cabinet et de mon sous-cabinet sont mon personnel. Ce sont les gens avec qui je vais travailler pour élaborer une politique. Et ce sont eux qui vont l'exécuter sous ma supervision. Mais ils vont l'exécuter. » Lorsque vous faites cela, vous obtenez de bonnes personnes, vous obtenez toutes les personnes qui ont été confirmées par le Sénat, et vous obtenez une meilleure politique et vous obtenez une meilleure exécution.

Pour permettre à ce genre de délégation d'avoir lieu, cependant, les Américains devront abandonner leur conception de l'endroit où s'arrête la responsabilité. Si un membre du Cabinet prend une mauvaise décision, le président devrait la corriger et le système devrait s'adapter. Mais un président ne devrait pas être tenu responsable de chaque décision prise dans chaque recoin de son administration, ou il est susceptible de faire comme Carter et d'essayer de prendre chaque décision lui-même - une tâche impossible. Les médias, pour leur part, devront couvrir les fonctionnaires du Cabinet de manière substantielle et pas seulement comme une source d'intrigues de palais. Il y a de meilleures utilisations du cuir de chaussures que de deviner où, exactement, Rex Tillerson était assis lorsqu'il a appris qu'il avait été licencié.

Simplifier radicalement leBureau

Cependant, la délégation à elle seule ne suffira pas. Mitch Daniels soutient que la surcharge du travail ne peut être résolue qu'en le réduisant radicalement. Cela peut nécessiter une rupture entre le rôle fonctionnel du travail (défendre la nation et dégager un consensus sur des législations importantes, les lieux où le cerveau présidentiel et seul le cerveau présidentiel peuvent être appliqués) et la partie cérémonielle du travail (visite des sites de catastrophe, accueillir les champions de la NCAA). Cette dernière catégorie pourrait être impossible à perdre complètement, mais pourrait probablement être confiée au vice-président. Un futur président pourrait également redéfinir le rôle du premier conjoint, en la chargeant - ou lui - d'une plus grande partie des visites et de l'hébergement. Dans son livre de 2017, L'impossible présidence , l'historien de l'Université du Texas Jeremi Suri va jusqu'à suggérer d'ajouter un Premier ministre à l'européenne qui pourrait retirer du travail du bureau du président. Le prochain président à succès sera probablement quelqu'un qui se concentrera sans relâche sur quelques objectifs bien choisis, dit Daniels. Quelqu'un qui dit clairement qu'il n'y a qu'une certaine quantité de moi et qu'il n'y a que tant de jours. Nous avons de gros problèmes. Ce n'est pas que je m'en fiche. Je m'en soucie profondément, mais tu ne vas pas me voir faire ces choses. Vous m'avez engagé pour faire un travail différent.

Il est difficile d'imaginer un président américain s'adresser aussi brutalement au peuple américain. Là encore, c'est peut-être une autre façon dont Trump, même accidentellement, a peut-être donné au pays l'occasion de résoudre un problème qu'il a longtemps ignoré. Une partie du mépris des normes de Trump lui a causé des ennuis. À d'autres occasions, il a fait ce qui était auparavant inimaginable et le monde a continué à tourner. Cela pourrait peut-être encourager le prochain président à prononcer un discours inaugural inhabituel :

Mes compatriotes américains, pendant des générations, les présidents se sont tenus là où je me tiens maintenant et ont construit une tour de déception. Ils ont empilé promesse sur promesse. Nous ne jugerons pas leur cœur. Ce grand pays nous appelle tous à être généreux. Mais il n'est pas généreux envers les institutions créées par nos Fondateurs de les pousser au-delà de leurs limites. Je consacrerai donc ma présidence à deux objectifs essentiels : assurer votre sécurité et votre prospérité. Je ne participerai à aucune cérémonie appréciée par mes prédécesseurs si elle ne correspond pas à ces objectifs. Au lieu de cela, l'Amérique aura le plaisir de faire la connaissance de mon vice-président, des fonctionnaires du Cabinet et de mon mari. Le Congrès profitera également de l'occasion de montrer son tempérament généreux en revenant au gouvernement américain en tant que participant actif et égal.

Les cyniques des médias roulaient des yeux. La partie adverse accuserait la présidente de se dérober à ses fonctions. Mais le peuple américain pourrait apprécier la franchise, l'humilité et la promesse de se concentrer sur le travail qui compte.

réveillons le congrès deson sommeil

Un autre des emplois dont le président pourrait se retirer est son rôle législatif pratique. Ce n'est pas une tâche que les Framers avaient l'intention, et cela fait de lui un aiguillon moins efficace, pas plus, efficace pour le Congrès. Le processus législatif vous prépare à l'échec, dit Dan Bartlett. Le livre de jeu est le suivant : vous commencez à la Chambre, mais cela vous éloigne [du centre], puis la législation est définie de cette façon. Si vous essayez d'adopter uniquement le « processus » et non la loi elle-même, les membres de la Chambre se fâchent. Ensuite, il va au Sénat, et le projet de loi devient plus modéré, à quel point le président est accusé de ne pas avoir de principes. Si le président n'avait pas à intervenir à chaque instant, le Congrès serait contraint de prendre la direction législative, allégeant la pression sur l'exécutif et revenant au modèle voulu par les fondateurs. Le président pourrait réserver sa monnaie politique jusqu'à la fin du processus, lorsque de nombreuses questions délicates auront été réfléchies. Il ne s'engagerait plus comme l'un des nombreux négociateurs sales, mais avec une stature préservée en tant que voix de la nation.

Laissez-les jouer au golf

Cependant les fonctions de la présidence sont réorganisées, l'opinion publique et même les opposants politiques au président devraient lui permettre de se détendre. Il n'y a rien de plus bête que la fixation nationale avec le calendrier des vacances du président. La présidence ne quitte jamais le président. Même lorsqu'il est sur le terrain de golf, il a le travail qui lui passe par la tête. Les moments d'évasion sont sains.

Les présidents se sont vu refuser le droit aux vacances, souvent par des candidats pour leur travail. Une fois de plus, Eisenhower savait ce qui était juste. Dans une lettre à son frère, écrite avant de devenir président, Eisenhower a déclaré qu'il avait minutieusement testé et prouvé les vertus d'un repos complet et absolu, promettant qu'il prendrait pas moins de 10 semaines de vacances par an afin de retarder le maladie du surmenage. (Il a failli atteindre son objectif avec des visites fréquentes à Gettysburg et Denver.)

Nixon, en revanche, a interrogé son chef d'état-major sur le peu de sommeil qu'il pouvait avoir tout en continuant à fonctionner. Personne ne veut suivre le modèle Nixon sur la gestion de la santé. Le stress du travail et ses démons l'ont poussé à boire et à errer dans les jardins de la Maison Blanche et au National Mall, en téléphonant à ses amis et à ses adversaires tard dans la nuit. Les journaux de Haldeman sont remplis de relevés quotidiens de la température du président volatile, un déclin psychologique qui a dépassé l'administration.

Une réforme de la présidence est nécessaire,et dur, parce que les encadreurs n'étaient pas précis sur la façon dont le bureau fonctionnerait. C'est pourquoi George Washington était si conscient du fait que chacun de ses actes créerait un précédent pour le bureau. C'est un travail d'intendance. Depuis Washington, les présidents ont respecté les traditions et les obligations fixées par leurs prédécesseurs et les ont transmises aux présidents qui sont venus plus tard. Cela favorise l'unité, la continuité et la stabilité. Il favorise également les ballonnements.

Washington ne reconnaîtrait jamais le bureau maintenant, bien qu'il puisse compatir avec son occupant moderne. Je crains fortement que mes compatriotes attendent trop de moi, écrivit-il à son ami Edward Rutledge en 1789. Le président moderne est confronté au même défi de répondre aux attentes, mais alors que Washington était conscient de ne pas dépasser les limites de son bureau et de se faire trop grand, les présidents qui lui succèdent sont confrontés au défi inverse : comment ne pas paraître trop petit pour un bureau devenu si grand.